✨Xung đột tổ chức

Xung đột tổ chức, hoặc xung đột nơi làm việc, là một trạng thái bất hòa gây ra bởi sự đối lập thực tế hoặc nhận thức về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa những người làm việc cùng nhau. Xung đột có nhiều hình thức trong các tổ chức. Có sự xung đột không thể tránh khỏi giữa chính quyền và quyền lực với những cá nhân và nhóm bị ảnh hưởng. Có những tranh chấp về cách phân chia doanh thu, cách thức thực hiện công việc và những người làm việc chăm chỉ và lâu dài. Có sự bất đồng về thẩm quyền giữa các cá nhân, phòng ban, và giữa các công đoàn và quản lý. Có những hình thức xung đột tinh vi hơn liên quan đến sự ganh đua, đố kỵ, đụng độ nhân cách, định nghĩa vai trò và đấu tranh cho quyền lực và sự ưu ái. Ngoài ra còn có xung đột trong cá nhân   - giữa nhu cầu và nhu cầu cạnh tranh   - mà các cá nhân trả lời theo những cách khác nhau. Theo FSAO của Đại học Boston, "Nguyên nhân của xung đột nơi làm việc có thể là do sự khác biệt về tính cách hoặc phong cách và các vấn đề cá nhân như lạm dụng chất gây nghiện, vấn đề chăm sóc trẻ em và các vấn đề gia đình. cũng có thể đóng góp. " Đại học Colorado-Boulder trích dẫn là nguyên nhân chính của xung đột nơi làm việc là giao tiếp kém, giá trị khác nhau, lợi ích khác nhau, tài nguyên khan hiếm, đụng độ nhân cách và hiệu suất kém.

Nhiều khó khăn trong lĩnh vực này nằm ngoài phạm vi quản lý và nhiều hơn nữa ở lĩnh vực của một cố vấn chuyên nghiệp hoặc hòa giải viên nơi làm việc, nhưng có một số khía cạnh của xung đột cá nhân mà các nhà quản lý nên hiểu và một số họ có thể giúp khắc phục. Xung đột xã hội đề cập đến sự khác biệt giữa các cá nhân, nội bộ và liên nhóm. Xung đột tổ chức ở cấp độ giữa các cá nhân bao gồm tranh chấp giữa các đồng nghiệp cũng như xung đột cấp dưới giám sát.

Nó đã chỉ ra rằng có một sự không tương thích cơ bản giữa thẩm quyền và cấu trúc của các tổ chức chính thức và tính cách con người. Hành vi của con người không thể tách rời khỏi văn hóa bao quanh nó.

Xung đột nội bộ

Xung đột phát sinh trong các nhóm vì sự khan hiếm tự do, vị trí và tài nguyên. Những người coi trọng sự độc lập có xu hướng chống lại sự cần thiết phải phụ thuộc lẫn nhau và, ở một mức độ nào đó, sự phù hợp trong một nhóm. Những người tìm kiếm quyền lực do đó đấu tranh với những người khác cho vị trí hoặc địa vị trong nhóm. Phần thưởng và sự công nhận thường được coi là không đủ và phân phối không đúng, và các thành viên có xu hướng cạnh tranh với nhau cho các giải thưởng này.

Trong văn hóa phương tây, chiến thắng dễ chấp nhận hơn thua và cạnh tranh phổ biến hơn hợp tác, tất cả đều có xu hướng tăng cường xung đột nội bộ. Các cuộc họp nhóm thường được tiến hành trong môi trường có lợi   - nghĩa là, tương tác cá nhân hoặc nhóm phụ được thực hiện cho mục đích xác định người chiến thắng và kẻ thua cuộc hơn là để đạt được giải quyết vấn đề lẫn nhau. Cuộc đấu tranh giữa một nhóm nhân viên và quản lý là một ví dụ về căng thẳng hoặc xung đột. Một cuộc đụng độ giữa một bộ phận bán hàng và sản xuất về chính sách hàng tồn kho sẽ là một ví dụ về căng thẳng ngang.

Một số hoạt động và thái độ là điển hình trong các nhóm tham gia vào một cuộc xung đột thắng-thua. Mỗi bên đóng cửa hàng ngũ và chuẩn bị cho trận chiến. Các thành viên cho thấy sự trung thành và hỗ trợ cho các nhóm riêng của họ tăng lên. Sự khác biệt nhỏ giữa các thành viên trong nhóm có xu hướng được làm dịu đi, và những sai lệch được xử lý khắc nghiệt. Mức độ tinh thần trong các nhóm tăng lên và truyền cho mọi người với tinh thần cạnh tranh. Cơ cấu quyền lực trở nên được xác định rõ hơn, khi các nhà lãnh đạo "thực sự" xuất hiện và các thành viên tập hợp xung quanh những người suy nghĩ và nói chuyện "tốt nhất".

Hành vi hung hăng thụ động

Hành vi gây hấn thụ động là một phản ứng phổ biến từ các công nhân và người quản lý, đặc biệt độc hại đối với sự đoàn kết và năng suất của nhóm. Ở người lao động, nó có thể dẫn đến phá hoại các dự án và tạo ra một môi trường thù địch. Trong các nhà quản lý, nó có thể kìm hãm sự sáng tạo của một đội. De Angelis nói "Thực sự sẽ có ý nghĩa hoàn hảo rằng những người được đề bạt vào vị trí lãnh đạo thường có thể là những người trên bề mặt có vẻ dễ chịu, ngoại giao và hỗ trợ, nhưng thực sự là những kẻ phá hoại, không trung thực trong hậu trường."

Sự lãng mạn nơi công sở

Sự lãng mạn nơi công sở có thể là một nguyên nhân của xung đột nơi làm việc. 96 phần trăm các chuyên gia nhân sự và 80 phần trăm các giám đốc điều hành cho biết lãng mạn tại nơi làm việc là nguy hiểm vì chúng có thể dẫn đến xung đột trong tổ chức. thể hiện tình cảm công khai có thể khiến đồng nghiệp khó chịu và những lời buộc tội có lợi có thể xảy ra, đặc biệt nếu đó là mối quan hệ giám sát - cấp dưới. Nếu mối quan hệ trở nên tồi tệ, một bên có thể tìm cách trả thù chính xác cho bên kia.

Hậu quả

Xung đột chưa được giải quyết tại nơi làm việc có liên quan đến việc truyền thông sai lệch do nhầm lẫn hoặc từ chối hợp tác, vấn đề chất lượng, thời hạn bỏ lỡ hoặc chậm trễ, tăng căng thẳng giữa các nhân viên, giảm sự hợp tác sáng tạo và giải quyết vấn đề nhóm, gián đoạn dòng chảy công việc, giảm sự hài lòng của khách hàng, mất lòng tin, chia trại, và buôn chuyện.

Xung đột thắng-thua trong các nhóm có thể có một số tác động tiêu cực sau:

• Chuyển thời gian và năng lượng từ các vấn đề chính
• Quyết định chậm trễ
• Tạo bế tắc
• Đẩy các thành viên ủy ban không xâm phạm vào lề
• Can thiệp vào nghe
• Cản trở thăm dò của nhiều lựa chọn thay thế
• Giảm hoặc phá hủy độ nhạy
• Nguyên nhân khiến các thành viên bỏ học hoặc từ chức
• Khơi dậy sự tức giận làm gián đoạn một cuộc họp
• Can thiệp với sự đồng cảm
• Nghiêng kẻ dưới quyền để phá hoại
• Cung cấp lạm dụng cá nhân
• Nguyên nhân phòng thủ

Xung đột không phải lúc nào cũng phá hoại. Tuy nhiên, khi nó bị phá hủy, các nhà quản lý cần phải hiểu và làm điều gì đó về nó. Một quy trình hợp lý để xử lý xung đột nên được lập trình. Quá trình như vậy nên bao gồm một phản ứng hành động có kế hoạch từ phía người quản lý hoặc tổ chức, thay vì dựa vào một phản ứng đơn giản hoặc thay đổi xảy ra mà không có hành động cụ thể của ban quản lý. Xung đột đã được ghi nhận là một chỉ báo về khái niệm rộng hơn về quấy rối nơi làm việc. Nó liên quan đến các yếu tố gây căng thẳng khác có thể cùng xảy ra, như xung đột vai trò, sự mơ hồ về vai trò và khối lượng công việc. Nó cũng liên quan đến các chủng như lo lắng, trầm cảm, các triệu chứng thể chất và mức độ thỏa mãn công việc thấp. Tosi, Rizzo, và Caroll gợi ý rằng việc cải thiện thực tiễn tổ chức có thể giúp giải quyết xung đột, bao gồm việc thiết lập các mục tiêu tiêu sau, làm giảm sự mập mờ, giảm thiểu quyền lực - và tranh chấp liên quan đến vùng miền, cải thiện chính sách, thủ tục và quy tắc, phân bổ lại các nguồn lực hiện có hoặc thêm mới, thay đổi thông tin liên lạc, điều động nhân sự và thay đổi hệ thống khen thưởng.

Hầu hết các tổ chức lớn đều có bộ phận nhân sự, có nhiệm vụ bao gồm tư vấn bí mật cho "khách hàng" nội bộ liên quan đến các vấn đề trong công việc. Điều này có thể được coi là ít rủi ro hơn so với yêu cầu người quản lý giúp đỡ. Bộ phận nhân sự cũng có thể cung cấp một người vô tư, người có thể hòa giải các tranh chấp và đưa ra quan điểm khách quan. Một lựa chọn khác là giới thiệu con số Om -man ở cấp độ tổ chức, chịu trách nhiệm khảo sát các nguyên nhân phổ biến của xung đột và đề xuất cải tiến cấu trúc để giải quyết chúng.

• Tư vấn - khi xung đột cá nhân dẫn đến sự thất vọng và mất hiệu quả, tư vấn có thể chứng minh là một thuốc giải độc hữu ích. Mặc dù ít tổ chức có thể đủ khả năng để có những cố vấn chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên, nhưng được đào tạo một số, các nhà quản lý có thể thực hiện chức năng này. Tư vấn không cần thiết, hoặc "lắng nghe với sự hiểu biết", ít hơn là một người lắng nghe tốt   - một cái gì đó mọi người quản lý nên được.
• Vuốt ve - nhấn mạnh thành tựu hòa hợp giữa các bên tranh chấp

Một người giải quyết xung đột được đào tạo có thể bắt đầu bằng một can thiệp kinh tế, chẳng hạn như khiến các thành viên trong nhóm làm rõ và xác nhận lại các mục tiêu chung. Nếu cần thiết, họ chuyển qua một loạt các can thiệp có hệ thống, chẳng hạn như kiểm tra khả năng và sự sẵn sàng thỏa hiệp của các thành viên; dùng đến sự đối đầu, tư vấn có hiệu lực và/hoặc chấm dứt như là phương sách cuối cùng.

Xung đột nơi làm việc có thể bao gồm tranh chấp giữa các đồng nghiệp, xung đột cấp dưới hoặc cấp dưới hoặc tranh chấp giữa các nhóm. Khi tranh chấp không được giải quyết kịp thời, có thể cần nhiều nỗ lực hơn để giải quyết chúng. Hòa giải theo hướng từng bên (PDM) là một cách tiếp cận hòa giải đặc biệt phù hợp cho các tranh chấp giữa các đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp, đặc biệt là những người dựa trên xung đột giữa các cá nhân sâu sắc hoặc đa văn hóa hoặc đa sắc tộc. Hòa giải viên lắng nghe từng bên một cách riêng biệt trong một buổi họp trước hoặc hòa giải trước khi đưa họ vào một phiên họp chung. Một phần của buổi họp trước cũng bao gồm huấn luyện và đóng vai. Ý tưởng là các bên học cách trò chuyện trực tiếp với đối thủ của họ trong phiên họp chung. Một số thách thức độc đáo phát sinh khi tranh chấp liên quan đến người giám sát và cấp dưới. Đánh giá hiệu suất đàm phán (NPA) là một công cụ để cải thiện giao tiếp giữa người giám sát và cấp dưới và đặc biệt hữu ích như một mô hình hòa giải thay thế vì nó bảo tồn quyền lực phân cấp của người giám sát trong khi khuyến khích đối thoại và xử lý các khác biệt về quan điểm.

Thay đổi

Quản lý được coi là được hướng dẫn bởi một tầm nhìn về tương lai. Người quản lý phản ánh trong các hoạt động ra quyết định của họ về các giá trị của tổ chức khi họ đã phát triển qua thời gian, từ chủ sở hữu sáng lập ban đầu đến nhân viên quản lý hàng đầu hiện tại. Trong việc điều hướng một con đường giữa các giá trị của tổ chức với các mục tiêu và mục tiêu của nó, quản lý có những kỳ vọng liên quan đến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức và thường xuyên bắt đầu những thay đổi trong tổ chức. Trong những dịp khác, những thay đổi trong môi trường bên ngoài - nhu cầu thị trường, công nghệ hoặc môi trường chính trị, xã hội hoặc kinh tế - đòi hỏi phải có những thay đổi phù hợp trong các hoạt động của tổ chức. Tổ chức phải đối mặt với những yêu cầu thay đổi này thông qua những người đàn ông và phụ nữ tạo nên tư cách thành viên của mình, vì thay đổi tổ chức cuối cùng phụ thuộc vào sự sẵn lòng của nhân viên và những người khác để thay đổi thái độ, hành vi, mức độ hiểu biết và kỹ năng của họ, hoặc kết hợp những điều này.