✨“Bản đồ Chiến lược” cho Công ty thế kỷ 21

Ngày xửa ngày xưa, thời kỳ mà các doanh nghiệp chỉ cần chăm lo sản xuất hiệu quả là đã thành công rồi, không phải cạnh tranh hay đổi mới gì nhiều cả. Nhưng rồi thời thế thay đổi, khi kinh tế bùng nổ cũng là lúc rất nhiều doanh nghiệp mới xuất hiện, cạnh tranh trở nên ngày càng gay gắt. Với môi trường mới thay đổi, các công ty phải tìm cách để kinh doanh hiệu quả hơn, phải đưa ra những chiến lược để giúp công ty vượt lên trên các đối thủ và giành chiến thắng trong thị trường. Lúc này họ lại gặp những khó khăn như việc lên chiến lược không tổng thể, khiến kế hoạch kinh doanh chỉ có hiệu quả ngắn hạn. Hoặc các mục tiêu chiến lược thiên lệch và mất đi tính cân bằng của công ty. Ví dụ việc quá tập trung vào mục tiêu tài chính khiến công ty mất đi khách hàng, hoặc quá chú tâm vào các sản phẩm mới làm thiếu hụt nguồn tài chính cho quy trình vận hành thường ngày của công ty.

Trong cái khó ló cái khôn, hai ông Kaplan và Norton đã đề xuất ra một hệ thống giúp các công ty lên chiến lược một cách hiệu quả hơn.Đầu tiên chúng ta làm quen với khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Đây là một phương pháp quản lý có hệ thống, để chúng ta nhìn vào một công ty trên bốn khía cạnh khác nhau: Tài chính; Khách hàng; Quy trình Nội bộ; và Học tập và Phát triển. Bốn khía cạnh này cũng thường tương ứng với bốn mục tiêu lớn của việc lập chiến lược. Với nguồn lực có hạn, các công ty cần chọn cho mình những mục tiêu phù hợp và tập trung vào đó. Và để làm được điều đó cần có sự cân bằng (một cách tương đối) giữa bốn khía cạnh nói trên. Đó cũng là nguyên nhận tại sao lại gọi phương pháp này là “Thẻ điểm Cân bằng”.

Lúc đầu thì Thẻ điểm Cân bằng được phát triển như là một phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty, nhưng đã được các tác giả phát triển thành một hệ thống quản trị việc lên chiến lược, mà chúng ta được biết đến là Bản đồ Chiến lược (Strategy Map).

Bản đồ Chiến lược là việc thể hiện những mục tiêu chiến lược của công ty lên sơ đồ một cách có hệ thống, để chúng ta có thể hiểu được, biết được mối liên hệ giữa các thành tố và nắm rõ điều gì quan trọng nhất. Hay nói một cách khác, bản đồ chiến lược chính là mô tả về chiến lược của công ty hay tổ chức. Giống như chúng ta hay thấy những tướng quân đứng trước một sơ đồ trận chiến với những hình minh họa quân ta, quân địch, hướng di chuyển, hướng rút lui… Sơ đồ này cho vị tướng quân một góc nhìn tổng quan để điều khiển trận chiến hướng đến thắng lợi cuối cùng. Thì đối với một công ty cũng như vậy, bản đồ chiến lược cho những người lãnh đạo, và cả toàn thể nhân viên trong công ty, một góc nhìn tổng quan và đầy đủ nhất về chiến lược của công ty mình, để từ đó đề ra những kế hoạch và hành động theo chiến lược nhằm hướng đến mục tiêu. Trước đây chúng ta thường biết đến những “Chiến lược kinh doanh” dày cả trăm trang được các thành viên ban quản trị chuyền tay nhau… cho vui, vì chúng không đi vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp được. Bản đồ chiến lược khắc phục những điểm yếu của các chiến lược kinh doanh trước đây, khi chúng có thể biểu hiện được tổng thế chiến lược kinh doanh cho công ty trên chỉ một mặt giấy, dễ dàng giải thích cho nhau hiểu và có thể treo lên tường để nhắc nhở mỗi ngày.Bốn Khía cạnh hay còn gọi là bốn góc nhìn sẽ được bố trí thành bốn tầng:

• Tài Chính
• Khách hàng
• Quy trình Nội bộ
• Học tập và Phát triển

Trên đó, chúng ta sẽ thể hiện những mục tiêu chiến lược của công ty một cách ngắn gọn và đặt vào trong hình oval như hình minh họa. Để đảm bảo sự tập trung cho công ty, và khiến cho chiến lược dễ hiểu và dễ truyền tải, chúng ta không nên đặt quá nhiều mục tiêu phủ kín cả bản đồ, chỉ nên dừng ở mức ít hơn 20 mục tiêu. Dựa trên góc nhìn, chúng ta sẽ đặt mục tiêu vào đúng tầng phù hợp cho nó. Ví dụ như mục tiêu “Tăng doanh thu” là góc nhìn về tài chính, nên chúng ta sẽ đặt nó ở tầng “Tài chính”. Hay như mục tiêu “Nhân viên thân thiện” sẽ liên quan đến góc nhìn Học tập và Phát triển, sẽ được đặt ở tầng tương ứng.

Không chỉ dừng lại ở đây. Những mục tiêu này có mối liên quan với nhau, và chúng ta sẽ thể hiện chúng bằng các mũi tên, thể hiện rằng mục tiêu này đạt được sẽ là tiền đề, là nguyên nhân cho mục tiêu kia. Chúng ta sẽ thấy các mục tiêu ở tầng thấp (Quy trình nội bộ và Học tập và Phát triển) là nguyên nhân, là tiền đề của các mục tiêu tầm cao hơn. Ví dụ “Nhân viên thân thiện” sẽ giúp “Khách hàng hài lòng”, từ đó dẫn đến “Tăng doanh thu”. Mối quan hệ nhân quả này rất có ý nghĩa đối với toàn thể thành viên của một công ty. Vì nếu chỉ nó mục tiêu chiến lược là “Tăng doanh thu”, mọi người sẽ chẳng biết phải bắt đầu từ đâu hay bắt tay vào làm những việc gì. Nhưng từ Bản đồ chiến lược này, chúng ta có thể truy ra được những mục tiêu là nguyên nhân của mục tiêu ban đầu. Mọi người sẽ tập trung vào một mục tiêu rất khả thi, nằm trong tầm ảnh hưởng và có thể hành động ngay được: Thực hành “Nhân viên thân thiện”. Những phòng ban tưởng như chẳng liên quan gì đến mục tiêu “Tăng doanh thu” như phòng Nhân sự, phòng Công đoàn cũng nhận ra rằng mình có thể đóng góp tích cực vào mục tiêu chiến lược của công ty thông qua việc triển khai và thực hành “Nhân viên thân thiện”. Mọi người đều thấy rằng cá nhân mỗi người đang đóng góp vào mục tiêu chung của công ty, và hết thảy đều cảm thấy hạnh phúc và hài lòng vì điều đó.

Mỗi một công ty khác nhau sẽ có các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược rất khác nhau, phù hợp với đặc thù của công ty, tình hình hiện tại và mục tiêu trong tương lai. Mỗi công ty phải tự vạch lên bản đồ chiến lược cho riêng mình và sẽ thật sai lầm nếu cố gắng sao chép chiến lược của các công ty khác.

Làm sao chúng ta biết được mục tiêu nào đang tiến triển tốt, mục tiêu nào không đạt được và mục tiêu nào cần sửa đổi? Lúc này chúng ta sẽ cần một hệ thống để đo lường và đánh giá. Mỗi một mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược trên cần có một hoặc một vài thước đo để đo lường và đánh giá tình hình cho nó. Ví dụ mục tiêu “Tăng doanh thu” sẽ có thước đo là tỷ lệ phần trăm tăng lên của doanh thu tháng so với cùng kỳ năm trước, với giá trị mục tiêu là 7%. Nên mỗi tháng khi đánh giá mục tiêu này, nếu con số đạt được là 9%, cho thấy rằng công ty đang đạt được mục tiêu, thậm chí lớn hơn cả mức mong đợi. Còn khi con số đạt được chỉ là 3%, thì nhà quản lý cần rà soát lại quy trình đạt được mục tiêu này, để tìm những vấn đề cần sửa chữa và cải thiện ngay. Nếu không có những con số cụ thể này, mỗi người lại cảm nhận “tăng doanh thu” một cách khác nhau và không có được tiếng nói chung khi họp bàn đánh giá chiến lược.

Sau khi đã có được hiểu biết tổng quan về Bản đồ chiến lược, giờ là lúc chúng ta đi sâu hơn vào từng tầng của nó, tìm hiểu bên trong mỗi góc nhìn Tài chính, Khánh hàng, Quy trình Nội bộ và Học tập và Phát triển sẽ có những cái gì.Góc nhìn này hướng đến mục tiêu gia tăng giá trị cho công ty hoặc các cổ đông bằng hai chiến lược cơ bản:

• Chiến lược năng suất: Đây là chiến lược mang tính ngắn hạn gồm cải thiện cơ cấu chi phí bằng cách giảm chi phí tiền mặt, hạn chế hao hụt và tăng số lượng thành phẩm. Một cách nữa là tăng độ hiệu dụng của tài sản, cùng tài sản và chi phí đó nhưng nâng cao được năng suất.
• Chiến lược phát triển: Là chiến lược mang tính dài hạn hơn, nhằm mở rộng cơ cấu doanh thu và tăng cường giá trị khách hàng.

Một công ty cần phải cân bằng trong việc đầu tư nguồn lực vào hai chiến lược này. Nếu quá sa đà vào chiến lược năng xuất sẽ được lợi trong ngắn hạn nhưng mất đi lợi thế cho tương lai. Còn nếu chỉ tập trung vào chiến lược phát triển dễ khiến công ty cạn kiệt nguồn lực trước khi có hiệu quả tài chính.Được đánh giá bằng việc thỏa mãn những giá trị của khách hàng như: Giá cả, chất lượng, sự sẵn sàng cung ứng, đa dạng trong chọn lựa, tính năng, dịch vụ hậu mãi, sự cộng tác, thương hiệu.

Khi làm hài lòng được những giá trị của khách hàng này, công ty sẽ đạt được các mục tiêu như: Khách hàng hài lòng, trung thành với sản phẩm, tăng thêm số lượng khách mua, tăng khả năng sinh lợi trên mỗi khách hàng, tăng thị phần, tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm.

Từ đó chúng ta có những chọn lựa chiến lược từ góc nhìn khách hàng như:

• Tổng giá thành tốt nhất: Khách hàng hài lòng nhờ giá cả tốt và chất lượng vẫn đảm bảo. Đây là chiến lược chúng ta thường thấy các công ty ở Việt Nam áp dụng, tuy nhiên nó chỉ là chiến lược ngắn hạn và không có lợi cho công ty về lâu dài.
• Dẫn đầu về sản phẩm: Khiến khách hàng hài lòng và không thể tìm giải pháp ở đối thủ nào khác.
• Giải pháp toàn diện: Không chỉ cung cấp một sản phẩm/dịch vụ riêng lẻ mà có thể cung cấp dịch vụ trọn gói nhằm giải quyết nhu cầu khách hàng một cách rốt ráo nhất.
• Khóa chặt vào hệ thống: Chiến lược thường được áp dụng với những công ty lớn và có sản phẩm có tầm ảnh hưởng. Một ví dụ điển hình là công ty Apple khi họ xây dựng một hệ sinh thái các sản phẩm công nghệ cao xoay quanh chiến iPhone. Khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Apple sẽ quen với hệ sinh thái này và khó chuyển sang sản phẩm của công ty khác.

Những người lãnh đạo công ty cần tìm hiểu rõ về công ty cũng như khách hàng của mình, rồi từ đó chọn ra chiến lược khách hàng phù hợp. Ở đây chúng ta cũng thấy được sự cân bằng cần có của những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa sự hài lòng khách hàng và chi phí, giữa tiềm lực của công ty và tiềm năng thị trường. Ví dụ một công ty nhỏ thì nên tập trung vào chiến lược giá và đảm bảo chất lượng. Khi có tiềm lực hơn thì mới có thể chọn chiến lược dẫn đầu sản phẩm để dẫn đầu thị trường.Đây là những quy trình có tác động trực tiếp đến các mục tiêu Khách hàng và Tài chính đã nhắc đến ở trên. Thông các các quy trình, công ty vận hành hướng đến các mục tiêu nâng cao năng xuất, đem giá trị cho khách hàng và gia tăng doanh thu. Mô hình Bản đồ chiến lược chia thành bốn nhóm quy trình chính:

• Quản lý vận hành: Là quy trình trực tiếp tạo ra và cung ứng các sản phẩm/dịch vụ.
• Quản lý khách hàng: Giúp làm tăng các giá trị khách hàng và phù hợp với các chiến lược khách hàng vừa nêu ở trên.
• Đổi mới: Tạo ra những sản phẩm/dịch vụ mới, phù hợp với chiến lược phát triển và có tính dài hạn.
• Quản lý điều tiết và xã hội: Đây là những quy trình rất quan trọng trong thời đại ngày nay khi thể hiện trách nhiệm xã hội của công ty, đảm bảo an toàn và sức khỏe cho xã hội, đem giá trị đến cộng đồng.

Từ những mục tiêu chiến lược về tài chính và khách hàng, lãnh đạo công ty sẽ lựa chọn những mục tiêu chiến lược ở khía cạnh quy trình nội bộ này một cách phù hợp. Ví dụ với chiến lược khách hàng “Dẫn đầu về sản phẩm”, công ty cần chú trọng đến các quy trình đổi mới, tạo ra những sản phẩm mới và phát triển thị trường. Chúng ta cũng thấy được sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong công ty, giữa những quy trình trực tiếp và gián tiếp tạo giá trị.Chúng ta có thể hiểu yếu tố này như là năng lực của tổ chức, là nguồn tài sản vô hình quan trọng, khi nó bao gồm các nguồn lực chủ yếu của công ty như:

• Nhân lực: thể hiện qua kỹ năng, kiến thức và thái độ của những thành viên của công ty. Đây chính là những con người trực tiếp vận hành các quy trình nội bộ theo các chiến lược đề ra.
• Nguồn lực thông tin: là những thông tin và hệ thống tổ chức những thông tin đó phục vụ cho vận hành doanh nghiệp.

· Giá trị của tổ chức: gồm lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, sự hợp tác và gắn kết của nhân viên. Nguồn lực này thể hiện sự khả năng và sự sẵn sàng của tổ chức để thực hiện chiến lược.Chúng ta có các bước như sau:

• Khảo sát tổ chức: Thực hiện các phân tích nội bộ và môi trường kinh doanh bên ngoài. Có thể hiểu bước này là để “Biết người biết ta, trăm trận bất bại”.
• Xây dựng chiến lược: Bắt đầu bằng tầm nhìn và sứ mệnh, sau đó triển khai các giá trị cốt lõi, lựa chọn chủ đề chiến lược và các chiến lược cụ thể. Xác định cả những rủi ro và sự thay đổi.
• Truyền thông chiến lược: Cụ thể hóa chiến lược đã có với mô hình Bản đồ chiến lược, kèm theo những thước đo kết quả công việc và chỉ tiêu đánh giá. Đưa chiến lược đến các bộ phận và đơn vị trong công ty và đảm bảo họ hiểu đúng chiến lược mới này.
• Xây dựng kế hoạch vận hàng và ngân sách phù hợp: Từ trên xuống dưới, từ cấp ban quản lý công ty tới từng bộ phận, xuống từng cấp đội nhóm và cá nhân, đều xây dựng kế hoạch vận hành với những chương trình, dự án, hoạt động và nhiệm vụ cụ thể.
• Thực thi chiến lược và Đo lường kết quả: Thực thi chiến lược theo kế hoạch đã định ra và không quen giám sát, đo lường kết quả thực thi trong suốt quá trình. Sau một thời gian, dựa trên những kết quả thực thi đó mà có những điều chỉnh phù hợp đến các bước 1, 2 và 4 để liên tục cải tiến quy trình.

Những bước này kể ra thì đơn giản nhưng thực thi thì không hề dễ, cần các công ty và tổ chức thực hành nhiều lần và không ngừng cải thiện để có thể áp dụng thành công mô hình này. Trong một thế giới mà sự cạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trong nước, mà các công ty hiện nay sẽ phải cạnh tranh với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài, với tiềm lực và sự vận hành chuyên nghiệp hơn. Các công ty trong nước sẽ cần phải thay đổi để cạnh tranh tốt hơn, thực thi chiến lược hiệu quả hơn. Trong quá trình đó, Bản đồ chiến lược là một vũ khí rất hữu dụng để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển trong thời gian tới.

Theo: medium.com/@toicotheviet/bản-đồ-chiến-lược-cho-công-ty-thế-kỷ-21